【商会微信大讲堂】鲁伟：决定企业“人心向背”的心灵动力法则

决定企业“人心向背”的心灵动力法则

——浙江省湖南商会第二期微信大讲堂互动内容精选

主讲嘉宾：鲁伟

鲁伟其人：湖南株洲人，祖籍益阳，定居杭州10余年。浙大人文学院继教中心人文心理创研室主任/浙江大学继续教育学院客座主讲教授/资深人文心理研究咨询顾问/杭州境界生态农业发展有限公司董事总经理

一、主要内容：（撰文：鲁伟）

“人心向背”决定一个组织（大到王朝，小到作坊）兴衰存亡。人心齐则机会永存，人心散则无力回天。决定“人心向背”的关键因素是什么？以下从组织系统的角度略作探究。

一家企业（无论大小）就是一个组织，每个组织都形成相对独立的生存和发展运行系统，每个组织系统对内对外都由两大要素（人与事）和三类基本关系构成：一、人与人的关系；二、人与事的关系；三、事与事的关系。当三类关系可以互相匹配良好运行之时，组织内外人心凝聚，组织就可以持续发展，反之则很快消亡。对组织系统关系起决定性作用的不是写在纸上的制度，也不是人们头脑中的“道理”，而是“心灵动力法则”——也就是人们内心深处（潜意识）的需要在关系中得到满足的规律。“心灵动力法则”决定组织系统关系的品质，系统关系品质决定了组织内外的“人心向背”。当组织系统关系和谐发展时，人们内心的需要就有机会被看见并且得到合理满足；但大部分时候，心灵的需要隐藏在个体的言行、思想和情绪的背后，隐藏在缺失或者混乱的系统关系底层，无法判断和猜测，这就给组织在人的层面上造成巨大的管理困扰。

“心灵动力法则”包含一个核心与四个要素。

一个核心：“创造价值”。“创造价值”是任何组织存在和发展的意义所在，也是组织生存与发展的全部动力源泉。

例1：元朝的兴起与衰落。从铁木真到成吉思汗，从一个部落到统一蒙古，这个阶段的蒙古汗国为所有蒙古部族的兴盛创造价值，因此天下归心，组织动力源源不断，元帝国迅速崛起。而此后将人民分为四等，从整体上失去创造价值的动力，庞大帝国历90年而衰亡。这样的历史案例不胜枚举。

四个要素：整体、次序、平衡、界限。

1、整体：组织必须承认所有成员的存在位置。

例2：A公司新总经理上任后全盘否定前任，拒绝承认前任的贡献和存在。不久公司人心大乱，旧人拉帮结派人人自危，新人屡遭排挤打击。。。结果公司难以为继濒临解散。

2、次序：组织必须承认先加入者的优先序位。

例3：B公司创业成功进行人事改革，引进人才，很多创业初始成员被边缘化，同时待遇地位受到严重影响。不久，公司内部人浮于事、勾心斗角，执行力迅速下降，业绩持续下滑，公司陷入困境。

3、平衡：组织必须使付出与收获达至系统整体平衡。

例4：C公司从事有环境污染的行业经营，为实现公司利益最大化罔顾环保和社会效应。久而久之，公司经营受到各种抵制和影响，业绩下降、品牌受损、员工士气和积极性大幅降低。此后公司投资进行环保技术革新，积极参与社会公益活动，一段时间后，公司的口碑形象和客户认同度逐渐提高，度过危机。

4、界限：组织必须持续改善成员的心智模式，建立基本心理界限。

例5：D公司老板太太任职公司财务经理，常不自觉以老板娘身份干预财务职能之外的管理工作，导致公司内部出现隐形的多头管理模式，公司股东开始质疑老板损害股东利益，管理层人心分化各为其主，公司陷入发展瓶颈。

以上是运用“心灵动力法则”，对企业（组织）人心向背的系统原因进行的粗浅心理剖析，一家之言，仅供参考，欢迎探讨。

二、互动问答：（隐去其他参与者姓名）

胡先生：企业经营管理过程中老板娘的界限如何划定？亲属在公司运营中的利弊？如何规避？老板娘或亲属在公司，员工不可能熟视无睹。员工也势利啊。

鲁伟：重要的是角色意识必须建立起来。一个人身上可以有很多角色，也一定有很多角色。不同的角色在不同的场合与人际关系中发挥不同的功能。老板娘也好，亲属也好，重要的是老板必须有意识的培养和建立组织中个体的角色意识。建立角色意识最大的障碍和推动力其实在老板自己身上，老板是否能够身体力行地、有意识的去觉知和创造这种去私人化的企业文化土壤，并且以这种有益的“潜规则”替换那些有害的“潜规则”。如果老板自己都对此存有姑息的态度或者认知，下面的人就更加变本加厉了。

李先生：角色意识的建立不用靠制度吗？

鲁伟：外在的制度是必要的，不过制度永远解决不了人心的问题。

李先生：靠道德解决人心问题吗？

鲁伟：老板娘为什么要干预公司的管理？表面上看可能是利益或者权力在起作用，实际上可能是老板娘通过这种方式在唤醒老公对自己的关注和爱，这就是心理角色错位的表现了。在家里得不到满足的需要，就带到公司里在工作关系里获得。在这里能发挥决定性作用的不是制度、不是道德，是如何满足爱的需要，如何建立爱的关系，如何建立明确的基于角色功能的心理界限。

胡先生：制度一定得有，国家还有法律约束呢。关键是执行力和公平性。 人不患寡而患不均。公平！公证！老板娘可能更在意自己在家庭中的存在感，或者是老公的重视度。

鲁伟：如果一个企业的灵魂人物能够做到坚持一个核心、保持对四个要素的关注和尊重，他就已经是尊重整个系统。当系统得到尊重的时候，在集体潜意识里每个人都有自己的位置，如此，则组织成员的归属感、凝聚力、角色意识自然就生发出来。

黄先生：民营企业，如果一个企业老板与老板娘，谁做董事长，谁做总经理，有没办法区分。怎么处理两个人之间的关系，员工怎么面对！

鲁伟：老板和老板娘的矛盾首先要区分是丈夫和妻子的矛盾还是公司职位的矛盾。关系不厘清，矛盾永远无法调和。通常情况是：夫妻在公司里较劲是为了家庭关系；而到了家里又总是拿公司的事情来遮掩夫妻之间的矛盾。

黄先生；怎么面对失控？

鲁伟：老板从前总是想通过控制的方式来确保组织的正常运转，可是随着组织自身的发展，控制本身就成为最大的障碍。为什么老板要控制？原因只有一个：恐惧。当恐惧的力量成为组织的控制力量之时，这个组织是无法真正拥有创造力的。因此，老板从心灵上解放自己，面对恐惧，放下控制，在失控中找到组织自己的力量并善导之用之，这是未来组织管理的核心课题。面对失控首先要让自己内在获得成长。当一个老板面对失控的时候内心充满恐惧，那至少说明他内在的自我格局和境界还没有达到要求。当一个老板在面对失控时，能够与恐惧同行，同时不会因为自己的恐惧而使自己麻木，仍然可以保持高度的敏感和强劲的动力，那么失控就不是问题了。

胡先生：四要素中我对次序的重要性不太明白。能者上，讲次序就会阻碍发展。

鲁伟：次序简单讲就是“论资排辈”。

胡先生：企业发展怎么能“论资排辈”？能者上才对啊！

鲁伟；对事的层面，企业自然要强调能力和结果；在人心的层面，就要“论资排辈”。这个意思是说：老板要两手抓，一手抓能力结果，一手抓天下归心。

胡先生；如何解决两者矛盾？

鲁伟：举个例子——曹操看重郭嘉的能力，可同时他又十分尊重荀彧、程昱等老臣的意见。其实两者根本不矛盾。或者说矛盾的不是事情本身，而是老板的立场、视角和格局。

姜先生：关键是心很难抓住，有好的方法吗？

鲁伟：最好的方法就是将心比心。换位思考不够，还要换心思量。当老板遇到关于人心的问题时，首先要问的是自己三个问题：一、我在为谁工作；二、我要成为什么人；三、我相信什么。第一个问题就是愿景；第二个问题就是使命；第三个问题就是信念价值观。所谓老板的格局，在第一个问题中就能检验答案——“为自己、为家庭（父母妻子）、为家族、为组织、为社会、为天下”。而这个答案不是老板靠脑袋可以回答的，必须问心。所谓心知肚明，首先是心知，然后才是肚明（头脑明白）。

姜先生：?请问如何运用心灵动力法则来做企业激励？

鲁伟：当老板能够尊重系统，尊重组织系统的心灵法则，组织中的大部分成员都能找到安心之处，还要额外激励什么？常规激励的做法就已经足够了。无非是钱怎么分，权力怎么给。所谓找到安心之处，就是每个成员都能在自己的工作中获得价值感，满足自己的深层需要。

胡先生：是的，最好的激励，该走还走。离开阿里去创业的高薪高管多了去了。

鲁伟：举个例子——一个搬运工，他工作最大的动力就是为老婆孩子创造好一点的生活条件。当他做到这一点，他就是一个好父亲、好老公，那么他是不是一个好员工呢？如果老板和组织能够在这个层面对这个搬运工予以足够的认可和尊重，他又什么理由不忠诚于公司？反之，如果老板和公司总是抱着：“公司给你开工资，你就该老实干活！”的态度，他又怎么能产生被尊重的感觉呢？更不用说感恩了。人同此心，心同此理。

所以，激励的重点在于激，励只是手段。激的重点在于激发，激发员工和团队的热情，热情来源于梦想，梦想来源于需要。满足需要的形式可能每个人不同，但共同点是：为自己。现在很多企业普遍的问题是：人们都争着为梦想叫好，却很少人真正愿意回归对人性基本需要的尊重，踏踏实实地去满足需要。老板容易犯一个毛病，总以为自己琢摩出来一个宏大的理想，然后通过不停地“打鸡血”就可以带动所有员工了，这叫痴人说梦。员工首先只会为自己而奋斗，包括老板自己也一样，除非老板可以改善自己的心智，自动升华自己的格局。否则，不妨多问问自己：我的心真有那么大吗？

何先生： 这让我想起孙文先生的一句话“人人为我，我为人人！”

黄先生：身、脑、心我们怎么面对？

鲁伟：身（主要指行为和能力）；脑（主要指思维和意识形态）；心（主要指情感和潜在的自我需要）。我们现在共同面临的困境：无心。由于种种原因，现代人越来越依赖头脑，而放弃了心的力量，这让我们变得麻木而固步自封。头脑的认知是有限的，每个人对这个世界能知道多少呢？可是我们偏偏要深深地迷恋自己的大脑不可自拔。这就是问题。中国人追求“天人合一”，而这种境界不是仅靠头脑和行为能完成的，必须同时走心。心是什么？王阳明先生曰：无善无恶心之本，有善有恶意之动。所谓心就是人欲，人欲既是天理。人欲不是我们通常说的欲望，而是内在的需求。关于内在需求可以参照马斯洛的理论去理解。回到正题——身、脑、心如何合一，这是我们真正的问题。个人认为根据现代人的普遍状态，大体分三步走——第一步：停止行为，放下头脑，练习感受，觉察情绪，聆听心灵的需要；第二步：从心出发，通过心灵的引领颠覆头脑的偏执经验，建立新的心智模式（心灵与头脑合作的内在智慧模式）；第三步：知行合一。老板对了，公司就对了。你对了，世界就对了。

胡先生：修心与自己的三观得一致。得好好修。

谢先生：老板对，是对在让员工感觉到内在需求，为自己而奋斗，但同时客观上促进公司运营。可以这样理解吗？

鲁伟：补充一句——老板对，不仅要让员工看到自己是为自己在奋斗，还要让员工看到公司也在为每个人的需求满足创造条件。所谓愿景，必须加上共同二字才有意义。推荐大家一本书《第五项修炼》，不管是做企业还是在事业单位或者政府任职，都值得深读。

谢先生：是的，凝心聚力，形成共同愿景，才有个人和集体的动力。

鲁伟：建议老板们养成一个习惯：每年开年度会议的时候都要亲自向员工解读公司战略目标。解读的重点在于员工的需要，然后才是公司的需要。要学会为每一个战略目标找到员工内心的意义和价值。

谢先生：鲁老师讲的很受益。对央企还是机关，其实难就难在把个人需求与集体愿景融为一体。

丁先生：关于员工流失有什么办法啊？

黄先生：多给钱

鲁伟：是的，黄先生的意见我同意，钱没给够其他的都白扯。家家有本难念的经。具体问题要具体分析。丁先生的问题找时间面谈好一些。

黄先生：现在的老板都在为银行打工，银行还不领情。鲁老师可以用您的四合一理论，展望一下银行能为穷人服务吗？

鲁伟：可以确定的是，专门为穷人服务的银行估计活不长久，因为门面租金太贵。

黄先生：?看来银行也不好过。政府要求它们为中小企业服务，它们不会心甘情愿去做，这些企业也别指愿拿到低成本的钱。

鲁伟：资本运营必将成为每一个企业自己的课题。一味依靠银行贷款或者国家的政令去解决企业自身发展的资金问题是不靠谱的。未来尤其是中国的企业必须在企业自身的战略执行体系中纳入资本运营的职能。否则很麻烦。当然这里所说的资本运营不是让企业都拿钱去搞房地产开发或者放高利贷。按照四合一的理论，这首先是一个整体性的问题。任何一个关键元素的缺失都会导致系统的崩溃。

黄先生：大家一窝蜂地涌进股市融资，最后受苦的还是老百姓（小股民）。

鲁伟：贵州老干妈不上市，不借钱，也发展得很好，可以借鉴；日本山口组，尽管是黑社会，但是人家的企业经营得也很不错；还有很多欧洲的老牌家族企业，一直不上市，照样存活上百年，品牌规模都发展得很好。我们受米国的经营思想影响太深，其实天下之大无奇不有，关键还是习大大那句话：打铁还要自身硬。

黄先生：你说的很对，可是现在的小老板，大多是心都比较浮躁，自身不硬，还想一夜曝富。

鲁伟：所以要鼓励后来者去成为有理想有道德有爱有能力的新一代小老板。至于前浪，就让其在沙滩上自生自灭吧。重要的是我们自己如何选择。

黄先生：需要一个好环境，现在做正事太难。

鲁伟：你就是环境，我也是，我们都是环境。“仕不可以不弘毅，任重而道远”！

黄先生：谢谢，但愿如此。对！从我做起吧…

鲁伟：人生一世八个字——“大闹一场，悄然离去”。每个人的标准不同，活法不同，总之不能辜负自己的大好头颅。老板愿意真正把自己和员工当成同样的“人”来看待，这是“四合一”的前提条件，也是我们经常喊的口号“以人为本”的具体表现。但愿所有中国的大小老板们都能尽早开始关注“人性的需要”和“心灵的觉醒”，尊重企业组织系统的“心灵动力法则”。如此，曹孟德当年横槊赋诗曰：“周公吐哺，天下归心”的理想离大家也就不遥远了。

李先生:认真看完了，先生引了一句话，深以为然：无善无恶心之本，有善有恶意之动。如孔子所说从心所欲而不逾矩，身心如一，生活工作不冲突，老板员工目标竟合，知行合一，这是很高的境界。